Lean Costing

O método UEP - Unidade de Esforço de Produção integrado com o Mapeamento de Fluxo de Valor (Ferramenta do Lean Manufacturing)


O termo “Lean Manufacturing” foi traduzido para o português como sendo “Produção Enxuta” segundo Womack, Jones e Roos, os autores de “A máquina que mudou o mundo” publicado nos EUA em 1990
O pensamento enxuto ou lean thinking busca, através da eliminação dos desperdícios (excesso de produção, inventário, transportes desnecessários, processos desnecessários, má qualidade, movimentos desnecessários do trabalhador, tempo de espera), em outras palavras, as atividades que não agregam valor ao produto, produzir cada vez mais com menos recursos e com isso reduzir os custos de processos e produtos.
Os reflexos das práticas do pensamento enxuto resultam em custos cada vez mais baixos, lucro cada vez melhor e aumento significativo do nível de competitividade.
Surgem então alguns questionamentos: Qual o custo que estes desperdícios representam no custo total do produto? E nos processos? E nos centros de custos? E na fábrica inteira?
E o mais importante: Qual o resultado que retornará para a empresa através de um projeto de melhoria ou kaizen e em quanto tempo o investimento aplicado neste projeto irá compensar e começará efetivamente a gerar resultados?
Potencializando os efeitos do Lean Manufacturing surge o Lean Costing que combina a utilização do método UEP – Unidade de Esforço de Produção, o qual valoriza cada etapa do processo produtivo transformando a fábrica em um modelo matemático preciso, apontando e priorizando as maiores oportunidades de melhoria com o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, ferramenta do Lean Manufacturing que, por sua vez, descreve caminhos para identificar e reduzir os desperdícios na indústria configurando-se em uma técnica indispensável para as indústrias melhorarem seus resultados globais.
O Lean Costing ou Custo Enxuto vai além da simples aplicação do Manufacturing Costing, Working Costing ou Custo de Produção pois a palavra “Lean” refere-se a tudo o que diz respeito à obtenção dos materiais corretos no local correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e estando aberto a mudanças.
Somado a isto, quando falamos apenas em Manufacturing Costing estamos falando em custos operacionais, ou seja, nos custos incorridos em períodos passados, enquanto que o Lean Costing é estratégico tendo em vista que ele está preocupado com os cenários futuros que irão ocorrer em função das melhorias (eliminação de desperdícios, atividades que não agregam valor, melhoria de processos, etc) projetadas e/ou já programadas.
Uma das grandes vantagens da utilização do Lean Costing através do método UEP - Unidade de Esforço de Produção é que, em adição ao mapeamento do fluxo de valor, é valorizada cada etapa deste fluxo, tornando possível identificar as operações que custam mais caro, o custo das operações que não agregam valor (desperdícios) e em que parte do processo de fabricação está encarecendo cada produto, dando a real noção de quais produtos dão resultados e quais dão prejuízo para a empresa, além do percentual do custo do produto envolvido em operações que não agregam valor.
A capacidade de simulação dos cenários futuros antes mesmos que as mudanças venham a acontecer, antes que projetos sejam executados e, principalmente, antes mesmo que investimentos aconteçam, permite a minimização considerável de erros em processos decisórios tais como: erros de investimentos em compras de equipamentos errados ou projetos fabris mal dimensionados, projetos de alto custo com baixo ou nenhum retorno, vendas com baixo resultado ou prejuízo, etc. tendo como conseqüência a perda do nível de competitividade em relação à concorrência.
Através do Lean Costing também é possível identificar e mensurar facilmente o percentual de custos absorvidos pelas práticas (operações) que geram desperdícios e que podem e devem ser eliminadas: os 3 M’s do Sistema de Produção Toyota (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003):

Muda: Atividades que consomem recursos e não agregam valor.
Mura: Falta de regularidade em uma operação.
Muri: Sobrecarga de equipamentos ou operadores.

A precisão e a facilidade do cálculo dos custos são apenas facilidades diante das vantagens proporcionadas pelo Lean Costing através do método UEP - Unidade de Esforço de Produção constituindo-se na melhor opção em termos de gerenciamento de custos industriais, proporcionando indicadores essenciais para redução de custos e melhorias de processos de fabricação, podendo inclusive ser facilmente integrado ao custo contábil e a uma perfeita integração com o conceito do Lean Manufacturing.
Se, por um lado, controlamos e gerenciamos os custos industriais através do método UEP - Unidade de Esforço de Produção, por outro lado poderemos identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor através do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM), o qual consiste na construção de um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega (ROTHER, MIKE e SHOOK, JOHN, 1999).
Os sete principais desperdícios comumente encontrados na produção em massa podem ser classificados da seguinte maneira (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003):

· Produção em excesso: Produzir além das necessidades do próximo processo (gargalo) ou cliente.
· Espera: operadores esperando enquanto as máquinas operam, falhas no equipamento, peças necessárias que não chegam etc.
· Transporte: Movimentação desnecessária de produtos ou semi-acabados ou peças, ou seja, excesso de transporte interno (deficiência no layout).
· Processamento: Realizar etapas desnecessárias ou incorretas.
· Estoque: Possuir estoques maiores do que o mínimo necessário para um sistema puxado.
· Movimentação: Operadores realizando movimentações desnecessárias, tais como procurar por equipamento, peças, documentos etc.
· Correção: Inspeção, retrabalho e refugo

Em tempo, fluxo de valor é toda a ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto (MARCHWINSKI, CHET e SHOOK, JOHN, 2003).
Deste modo, estaremos somando os esforços dos dois métodos através de uma proposta completa de melhoria e redução de custos:

1o) Calculando e gerenciando os custos diretos e indiretos de fabricação através do método UEP analisados etapa por etapa mapeada levantadas através do Mapeamento do Fluxo de Valor.
2o) Eliminando os desperdícios, melhorando os processos produtivos, reduzindo custos, simulando cenários e minimizando a margem de erro nos processos decisórios.

Ambos os métodos trabalham com a analise pontual de postos operativos (PO’s) e não através do agrupamento de PO’s chamados centros de custo, e isto é o grande diferencial do método UEP frente aos métodos tradicionais os quais agrupam diversos PO’s com diferentes custos/horas em um mesmo centro de custo, trabalhando com custos/hora médios e não efetivos além de rateios impróprios para a prática gerencial de custos.
De acordo com Rother e Shook (1999), o desafio é visualizar um mapa do estado futuro, a partir da observação do mapa do estado atual, aplicando os princípios da produção enxuta.
As melhorias efetuadas e desenhadas no mapa do estado futuro deverão ser valorizadas através do método UEP – Unidade de Esforço de Produção, o qual permite com precisão calcular quanto cada melhoria representou em ganhos financeiros para a empresa.
Sem o método UEP, tal valorização seria impossível e nem de perto poderia ser estimado o valor monetário e o esforço de fabricação reduzido em tais melhorias, ou seja, se a mudança causou um impacto positivo ou negativo no resultado final é uma dúvida que cairá nas raias do “achismo”.
Contabilizar estes desperdícios e agir preventivamente é o ponto fundamental para manter-se competitivo diante do mercado e perante sua concorrência.


Referências:

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
OLVE, Nils-Göran, ROY, Jan & WETTER, Magnus. Condutores da performance: um guia
prático para o uso do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001.
ROTHER, Mike & SHOOK, John. Aprendendo a enxergar. São Paulo, Lean Institute Brasil, 1999.
MARCHWINSKI, Chet & SHOOK, John. Léxico Lean. São Paulo, Lean Institute Brasil, 2003
ALLORA, Franz & ALLORA, Valerio. UP’ Unidade de Medida da Produção. São Paulo, Pioneira, 1995.

O que são custos?

Em uma definição minimalista custo é o sangue que corre nas veias de sua empresa.
Para quem gosta de metáforas, são poucas as pessoas que efetivamente dão importância à medição regular de seus níveis glicêmicos, colesterol, leucócitos, hemácias. Isto por que em geral vivemos em uma zona de conforto e só passamos a nos preocupar com nosso sangue quando os sintomas já estão instalados e muitas vezes o diagnóstico aponta para uma situação irreversível e muitas vezes comprometendo diversos órgãos do corpo humano.
No que diz respeito aos custos da empresa a situação não é diferente. Os custos afetam todas as áreas de todas as empresas. O custo não pertence à contabilidade, pertence a todos e é um indicador extremamente estratégico.
Uma empresa é um organismo vivo, e suas diversas áreas precisam estar em sintonia e orientadas para atingir um objetivo em comum: Gerar resultados.
Enquanto a empresa está na zona de conforto, isto é, gerando resultados, boa parte das empresas parecem não se preocupar muito com seus custos e o único indicador sob a mira dos acionistas ou proprietários da empresa é o lucro que é a diferença positiva entre a receita subtraída dos custos e despesas.
Ocorre também que o lucro é um somatório dos resultados unitários de cada produto, portanto uma soma de positivos e negativos.
Portanto, mais importante do que saber apenas o lucro total da empresa é importante o conhecimento de quais produtos contribuíram positivamente e quais negativamente para o resultado final da empresa e aí é que reside a raiz de todo o problema: são poucas as empresas que possuem um método eficaz e confiável de custos e nem sempre sistemas automatizados suprem a empresa com esta informação de forma adequada, até mesmo os mais conhecidos no mundo dos negócios.
Este desconhecimento vai implicar em estratégias erradas de vendas, de captação de novos clientes, de investimentos em novas linhas, em novos produtos e até mesmo será impossível decidir tecnicamente quais os produtos que se deve manter em linha e quais devem ser deixados de produzir.
Sistemas são, por definição, burros. Se entrar informação errada, sairá informação errada. Resumo: sistema não é sinônimo de informação correta, mas normalmente para se obter uma informação correta e pontual é necessário método adequado para a realidade da empresa e sistema.
Veremos mais para frente os fatores que resultam em distorções nos números de custos e as áreas que serão afetadas em função destas distorções e do desconhecimento do custo unitário dos produtos.
Outro aspecto importante é que quando falamos em estratégia, necessariamente devemos estar focados em nossa visão de futuro. Não dá para falar em estratégia olhando apenas indicadores do passado.
Uma empresa até então lucrativa não significa que será eternamente rentável.
Não dá para dirigir uma empresa olhando somente para o retrovisor, é necessário olhar constantemente para frente.
Empresas que só se preocupam em calcular os custos que ocorreram no passado não possuem gestão estratégica de custos tendo em vista que, mais importante do que calcular os custos que já aconteceram, é prever os custos que irão ocorrer. Ser capaz de simular cenários futuros é vital para uma gestão estratégica de custos e mais do que isso, vital para qualquer empresa sobreviver em um cenário de acirrada competitividade.

Este será o tema do próximo livro em PDF. Reservas pelo e-mail: simone@allora.com.br